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动辄数千万奖金沦为“闹剧” 既得利益纷争熙熙攘攘 公募基金事业部制“争议”五年

2019年08月16日 18:05来源:21经济网
责任编辑:第一黄金网
摘要
自2014年中欧基金拉开事业部制改革序幕至今,公募行业事业部制运行已有五年。然而,原本一度壮大的实施事业部制的公募队伍,

自2014年中欧基金拉开事业部制改革序幕至今,公募行业事业部制运行已有五年。

然而,原本一度壮大的实施事业部制的公募队伍,而今几乎已是孤军作战的局面。

即便是作为最初尝试者的中欧基金,事业部制也基本陷入停摆状态。

根据21世纪经济报道记者调查,中欧对外已经不再提事业部制,也不喜欢媒体给公司贴事业部制的标签。

中欧的转向,似乎具有代表性的指向意义。

实际上,不仅中欧,国泰、招商等原先力推事业部制的公司均已暂停此机制。从几年前的蔚然成风,到现如今几乎寂静无声。

公募行业的事业部制究竟是一场自我狂欢的“闹剧”,还是在激励制度上的一次有益创新?

动辄数千万奖金的“闹剧”

事业部制的突然刹车,从无法兑现的分成开始。

上海某国企背景的基金公司就曾出现过无法按期兑现分成的情况。沪上一位机构人士称,“之前该公司旗下的一位权益基金经理,在事业部制考核下的第一年业绩十分突出,管理的基金规模从10亿元直接超过了100亿元,按照事业部制的合同这个基金经理分成应该超过千万元,但最后公司不愿意,这个基金经理只能选择接受。”

实际上,“千万元”的纷争还不算突出个案,北京一位债券基金经理去年也遭遇了同样的情况。受益于去年债市行情的爆发,该基金经理管理的产品业绩和规模均实现大涨,若按照事业部制的激励机制,其一个季度就可分成三四千万元,但最终未能按计划执行。

“他们总经理当时直接都懵了”,知悉此事的一位业内人士向记者透露,“最后这家公司直接撤销了事业部制,没有再搞了。”

无法兑现承诺案例的出现,是事业部制逐渐停摆的重要信号。

华南一位资深公募从业人士张志林(化名)向记者分析指出,“从法律上来讲,基金公司是可以规避高分成情况的,所以除了少数闹得比较大的纠纷外,没见过有基金经理真去告公司的。但无法按承诺分成的情况一旦发生,损失的是基金公司整体的信用。因为激励规则一旦制定之后,如果再去打折的话,第二年大家就不会相信这套东西了。最后就会回到之前传统的分蛋糕形式。”

无法按承诺兑现并非全是基金公司的故意“失信”,而在于事业部制本身的局限性。其中,股东层面的约束条件太多是无法按事先承诺的标准兑现的原因之一。

张志林指出,“一般有国企背景的基金公司,在事业部制的激励上受到的限制会比较多。因为公司大股东层面的高管都是限薪的,结果下属基金公司的基金经理一年弄个几千万的激励,大股东肯定会有想法。之前还发生过某国企背景的基金公司董事长领到手的钱还被收回去的案例,遇上这种情况谁都没办法说什么。”

股东约束只是部分基金公司实施事业部制面临的障碍,事业部制更核心的局限性在于,基金公司管理层对于“存量与增量”之间的平衡极难把握,这与基金行业很大程度上要“看天吃饭”高度相关。

前述张志林表示,“假如把事业部考核机制完全定在只看增量,那么在市场环境较差的时候,基金经理业绩再好也很难有增量,这时候基金经理肯定不愿意仅凭增量来激励。但从基金公司的角度来讲,如果在市场行情差的时候给事业部进行保底,那么市场好的时候又该怎么办呢?在没有增量只有存量的情况下,要怎么确定投资的比例提成是第一个难点;在增量极大的情况下,如何确定市场的因素和事业部的因素占比,又是一个难点。”

另一公募人士方泽(化名)亦向记者谈及了该问题。方泽先后任职过沪上两家实施过事业部制的基金公司,其坦言,存量与增量的界定难以平衡是事业部制的弊端之一。

方泽告诉记者,“基金公司每年都要做年度经营计划,预期第二年的人力资本支出,但决策层也无法预测第二年市场行情走势,而A股历来都是极端的大涨大跌行情,如果基金经理突然间业绩特别好,规模做得很大,那么人力资本支出肯定要超预算,股东可能较难接受,财务报表处理上也很难合理。因此,对基金公司而言,实施事业部制会导致对基金经理收入的制约性较低。”

方泽补充道,“对基金经理而言,也会带来收入的巨大波动。比如有的基金经理规模一下从两三亿上到上百亿,管理费极高无比,如果公司全部按计划给他激励,肯定会存在争议。再者,假如一只存量基金本来就有二三十亿的规模,那么对于新上任基金经理而言,直接把这块归到他身上,基金公司肯定不接受。”

事实上,中欧基金事业部制从此前的轰轰烈烈,到如今的偃旗息鼓,亦是由于在公司存量规模已经如此大的背景下,事业部制的局限性愈发凸显。

北京一位公募业内人士赵阳(化名)向记者分析指出,“中欧基金刚开始搞事业部的时候,存量规模很小,没有历史的包袱,所以事业部制开展很顺利,而且他们的激励是全部兑现的,很多事业部年度兑现金额远远不止一千万。假如中欧没有搞事业部制,绝不可能有今天的局面,窦玉明(中欧基金董事长)本人也非常认可事业部制对中欧发展的阶段性作用。但为什么现在中欧不提事业部了,因为他们的存量规模已经太大了,都已经超过一千亿了。”

赵阳告诉记者,“当时另一家基金公司总经理要开展事业部制,还去问过窦玉明,窦玉明当时就说了,新公司没有存量做事业部是没问题的,因为你做的都是增量。包括后来的前海开源也是,因为没有存量只需要鼓励大家做增量就可以了。”

各自为战的弊端

除了在存量与增量之间难以平衡之外,部分基金公司事业部制推行受阻的另一大原因在于,随着公司内部事业部的大面积铺设,公司内部管理上出现了一定的混乱。

“像国泰、中欧事业部制搞得热闹的时候,是个基金经理就搞事业部,导致公司内部管理上非常乱”,赵阳称,“比如一家公司内部可能有两三只做价值投资的基金,营销人员在分配资源的时候就会存在矛盾。对基金公司总经理来说,随着事业部制的前期激励效果已经发挥后,会开始不再希望突出基金经理个人,而是希望突出公司整体的品牌。”

方泽亦认可这一观点。其指出,“事业部更多还是以突出个人为主,但是团队多的话可能就会比较乱。比如张三说要成立一个事业部,李四也说要成一个事业部,但张三李四投资风格都是一致的,这样不利于管理。在这种情况下,基金公司内部各事业部开始按照投资风格逐渐合并,事业部制这种形式也就不存在了。因为领导觉得,投资风格明晰,无论是跟机构客户还是零售客户沟通,都会更方便一些,公司的资源也更好协调。”

另一个值得关注的问题在于,市场上有部分声音认为,事业部制实施不顺的还与过度激励导致基金经理投资行为异化有关。对于这一论断,多位受访者表示不认可。

“我并不认为事业部制会过度激励基金经理去冒险”,前述赵阳指出,“在事业部制的情况下,基金经理要自己去拿钱。以中欧为例,他们在开展事业部的时候非常看重机构客户,而机构客户对基金经理的投资行为是非常关注的。成熟的基金经理都知道,如果赌的话死的概率会更高,短暂进来的钱以后会留不住。正因为事业部制使得基金经理与产品的规模关联起来,基金经理会希望自己的收益曲线更平滑一些,这样产品的规模才会稳健。相对来讲,长期业绩的稳定性比短期的爆发对于产品的规模扩张更有效。”

少数派的“优化”改革

回溯中欧率先开启事业部制改革机制的这五年以来,先后有国泰、前海开源、九泰、融通、华商、民生加银、中邮、招商、创金合信等十余家基金公司先后宣布实行事业部制。

除了这些对外“明牌”的公司外,更有一众公司内部也曾尝试过事业部制。

不过,眼下仍在积极推进的,仅剩下前海开源、融通、九泰等少数派。

为何坚持?融通基金总经理张帆称,融通之所以坚持协同事业部制,在于对机制的不断优化和完善。张帆表示,优化最核心的是为实现持有人利益、股东利益、企业利益和员工利益的共赢发展。

据介绍,目前融通基金共设置六个事业部,分别为权益事业部、固定收益事业部、国际事业部、零售事业部、机构事业部和互联网事业部,以实现前中后台协同作战。值得一提的是,融通基金事业部要获得业绩提成需要先完成KPI考核。

具体而言,融通基金每年会针对不同事业部设计不同的KPI考核,比如投研事业部70%的KPI会落在投资业绩上,比如市场事业部的KPI更多是放在规模增量上,比如固收事业部还可能设置不能出风险事件的考核等。此外,融通还专门上线EHR系统进行事业部核算,使得公司的考核管理更清晰。

张帆坦言,他每年会花很长时间思考事业部制的KPI设置问题,KPI设置背后体现的是未来公司发展目标,以及公司倡导的价值观,这样经过KPI修正会让事业部制“不会急功近利”,避免“只讲收入、不讲业绩”。

优化似乎是事业部制坚守者的必须选项。考虑到粗放的事业部制也有追逐短期利益等天然缺点,前海开源在2018年起也开始了事业部制“2.0”的改革,决定从单纯的事业部模式,逐步进化为股权合伙人、事业合伙人、事业部制度相结合的动态调解模式。

前海开源相关人士介绍称,“事业合伙人激励计划,就是让一些优秀的员工和业务骨干能参与到公司分配之中,共享公司发展带来的红利。长期来看,优秀的事业合伙人可以发展成为股权合伙人,股权合伙人因实际出资而享受股权投资收益。股权合伙、事业合伙、事业部制是构成推动公司长期可持续发展的三大激励机制,自2018年开始执行,目前已有效开展。”

目前,前海开源事业部分为销售事业部和投资事业部。激励的具体分配上,根据产品类型的不同,在投资端与市场端分别确定不同的奖励计提比例,重要项目如为多事业部合作促成,则按各部门贡献制定分配方案,鼓励多劳多得。事业部的业绩提成奖励在扣除事业部当期应抵扣成本后,为事业部的当期可分配奖金。

虽然仍有少数派在坚守,但不可否认的是,事业部制这种具有强局限性的激励模式,俨然已不再适合大多数基金公司。在经历了五年的实践之后,行业亦认识到事业部对公司竞争影响力某种程度上还与“运气”有关。

前述张志林指出,“如果要用一句话评价事业部的话,我认为它只在特定公司的特殊发展时期起到了作用,是基金公司在激励方式上的一次尝试,但由于其局限性太多,从行业整体创新上而言,意义不是太大。”

不过,值得一提的是,虽然中欧、国泰等事业部制的先行者已经不再开展该激励机制,但优秀的基金经理仍然可以采用管路费分成的模式。从这一程度上而言,事业部制作为基金公司发展到某一阶段的产物,还是留下了有效的痕迹。

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