摘要
有二十年发展历史的永辉超市（601933.SH）宣布进行组织架构调整。9月23日，永辉超市CEO李松峰在接受包括在内的媒
有二十年发展历史的永辉超市（601933.SH）宣布进行组织架构调整。
9月23日，永辉超市CEO李松峰在接受包括在内的媒体采访时表示，将改变以往战区模式，实行新的省区业务制度，将原有的7个战区改为23个省区，以改善平台的管理能力。
这是李松峰担任永辉超市CEO后首次接受外界采访。
“永辉的发展进入到一个新的阶段。组织架构变革的核心在于更好地匹配业务的发展需要。”李松峰告诉记者，“此次调整是为了更好地为下一个10年规划。任何一个行业、任何一个企业，一旦身处一个变化很快的赛道，那么为了应对这样的变化，必然需要相应的、快速的组织架构变革。对永辉来说，此次组织变革是顺理成章的。”
此前的8月5日，永辉超市发布公告称，原CEO李国以“工作调动”为由申请辞职，原CTO李松峰接任CEO。
从“战区”到“省区”
财报显示，今年上半年，永辉超市实现营业收入468.27亿元，同比下降7.3%，归母净利润-10.83亿元，同比下降158%。
9月8日，李松峰对永辉全体员工发出的内部信中提到，将对公司组织架构进行升级，朝更扁平化、灵活化、年轻化的方向变革。
李松峰介绍，扁平化是这次架构变革的核心。所谓的“扁平”，重点在于相比以往的“战区”概念，调整成更加扁平的省区制度——通过省区的单独管理，更快的决策机制，从而更好地发挥主观能动性。灵活化是指前端的作战要灵活，一线作战人员要在架构和组织的支撑下，更加灵活地做事。同时，思维要更贴近时代、更年轻。
此外，永辉还将更大力度地给一线人员支持，在政策上减负，增加激励，提升效率。
据记者了解，原有的七大战区管理层将进行职位调整，部分流向平台，其余将负责管理较大的省区。永辉预计建立的省区制度分为大、中、小三种，大省区预计百人规模，小省区仅几十人，而原来的战区规模可达一万人左右。
仓储是新业态，还在打磨阶段
李松峰介绍，今年以来，整个线下零售都在承受比较大的压力。“在新形势下，不只是永辉一家，整个传统零售确实遭遇到不小的挑战。放眼望去，从90年代、00年代发展而来的整个超市零售行业，可能都会存在过于经验化、经验主义的问题。可以说，传统零售的特点是经验性驱动的。”
他提到，传统的合作关系、零供关系非常依赖经验和人际关系。而永辉希望以数据驱动，发展为一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。
“我们所需要的数字化是保留原有禀赋优势的基础上，有针对地对业务进行升级。”李松峰说。
他提到，永辉正在以福州为试点，重点推进“三个30%”的落地。也就是提升流量，提高转化和复购，实现坪效提升30%；通过店仓的融合、智能的采购、交易履约等，实现人效提升30%；优化品类结构、降低库存缺货率、降低库存周转天数，实现品效提升30%。同时据李松峰透露，目前永辉的科技投入仅占整体营收的1%左右。
“需要持续研究消费者的喜好，做强供应链和运营能力，把到家、到店的服务都做好，业务打通、融合，这是永辉接下来十年的业务形态。”李松峰说。
此前，永辉曾多次在食品安全问题上“翻车”：自2018年以来，永辉超市多次被检出问题食品，遭到多地市场监管局通报；今年一季度15批次食品抽检不合格。
对此，李松峰回应，“永辉将永远把食品安全管控放在首要位置。”
今年5月份，永辉开始朝仓储店转型，目前还在打磨阶段，整体数量已达50余家，覆盖10余个省份。对于仓储店的规划，李松峰表示，永辉仓储店不收会员费，坚持民生定位，门店大多开在社区周边。永辉第一家仓储店是福州奥体店，目前已经做到日均销量百万。
李松峰希望，通过仓储店让顾客重新回归线下消费。
今年以来，永辉超市股价一路走低，从年初的7元左右跌至不到4元，9月23日收报3.93元，涨1.03%，总市值372亿元。
9月23日，永辉超市CEO李松峰在接受包括在内的媒体采访时表示，将改变以往战区模式，实行新的省区业务制度，将原有的7个战区改为23个省区，以改善平台的管理能力。
这是李松峰担任永辉超市CEO后首次接受外界采访。
“永辉的发展进入到一个新的阶段。组织架构变革的核心在于更好地匹配业务的发展需要。”李松峰告诉记者，“此次调整是为了更好地为下一个10年规划。任何一个行业、任何一个企业，一旦身处一个变化很快的赛道，那么为了应对这样的变化，必然需要相应的、快速的组织架构变革。对永辉来说，此次组织变革是顺理成章的。”
此前的8月5日，永辉超市发布公告称，原CEO李国以“工作调动”为由申请辞职，原CTO李松峰接任CEO。
从“战区”到“省区”
财报显示，今年上半年，永辉超市实现营业收入468.27亿元，同比下降7.3%，归母净利润-10.83亿元，同比下降158%。
9月8日，李松峰对永辉全体员工发出的内部信中提到，将对公司组织架构进行升级，朝更扁平化、灵活化、年轻化的方向变革。
李松峰介绍，扁平化是这次架构变革的核心。所谓的“扁平”，重点在于相比以往的“战区”概念，调整成更加扁平的省区制度——通过省区的单独管理，更快的决策机制，从而更好地发挥主观能动性。灵活化是指前端的作战要灵活，一线作战人员要在架构和组织的支撑下，更加灵活地做事。同时，思维要更贴近时代、更年轻。
此外，永辉还将更大力度地给一线人员支持，在政策上减负，增加激励，提升效率。
据记者了解，原有的七大战区管理层将进行职位调整，部分流向平台，其余将负责管理较大的省区。永辉预计建立的省区制度分为大、中、小三种，大省区预计百人规模，小省区仅几十人，而原来的战区规模可达一万人左右。
仓储是新业态，还在打磨阶段
李松峰介绍，今年以来，整个线下零售都在承受比较大的压力。“在新形势下，不只是永辉一家，整个传统零售确实遭遇到不小的挑战。放眼望去，从90年代、00年代发展而来的整个超市零售行业，可能都会存在过于经验化、经验主义的问题。可以说，传统零售的特点是经验性驱动的。”
他提到，传统的合作关系、零供关系非常依赖经验和人际关系。而永辉希望以数据驱动，发展为一个以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。
“我们所需要的数字化是保留原有禀赋优势的基础上，有针对地对业务进行升级。”李松峰说。
他提到，永辉正在以福州为试点，重点推进“三个30%”的落地。也就是提升流量，提高转化和复购，实现坪效提升30%；通过店仓的融合、智能的采购、交易履约等，实现人效提升30%；优化品类结构、降低库存缺货率、降低库存周转天数，实现品效提升30%。同时据李松峰透露，目前永辉的科技投入仅占整体营收的1%左右。
“需要持续研究消费者的喜好，做强供应链和运营能力，把到家、到店的服务都做好，业务打通、融合，这是永辉接下来十年的业务形态。”李松峰说。
此前，永辉曾多次在食品安全问题上“翻车”：自2018年以来，永辉超市多次被检出问题食品，遭到多地市场监管局通报；今年一季度15批次食品抽检不合格。
对此，李松峰回应，“永辉将永远把食品安全管控放在首要位置。”
今年5月份，永辉开始朝仓储店转型，目前还在打磨阶段，整体数量已达50余家，覆盖10余个省份。对于仓储店的规划，李松峰表示，永辉仓储店不收会员费，坚持民生定位，门店大多开在社区周边。永辉第一家仓储店是福州奥体店，目前已经做到日均销量百万。
李松峰希望，通过仓储店让顾客重新回归线下消费。
今年以来，永辉超市股价一路走低，从年初的7元左右跌至不到4元，9月23日收报3.93元，涨1.03%，总市值372亿元。
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