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美股新股解读|斗鱼(DOYU.US):空有融资野心,却不敢与虎牙(HUYA.US)“刚正面”

2019年07月10日 16:57来源:网络
责任编辑:第一黄金网
摘要
本文来自 微信公众号“焦研社”,作者焦俊、张泽、何富丽。 调研时间:2018.10.18调研对象:美团点评(03690)

本文来自 微信公众号“焦研社”,作者焦俊、张泽、何富丽。  

调研时间:2018.10.18

调研对象:美团点评(03690)资本市场部

调研地点:美团点评总部大厦

要点提示

1.美团对比饿了么平台上的竞争优势有4点:选择更多样、配送网络强、用户价格相对不敏感、美团对吃的领域深耕更久。

2.提点率有两种模式—管配送费的1P模式和不管配送费的3P模式,美团出配送费1P的模式扣点高但毛利率低,美团不管配送费的模式扣点率低但是毛利率高,1P占62%。

3.现在骑手日均单量26~27单,未来预计仍有30%~40%的增长空间。

4.摩拜未来目标单车数量500万架,预期折旧费用至少下降50%。

5. 以GTV计,去除酒旅业务、不算广告的到店业务市占率大概70%~80%,口碑宣称的60%以上市占率口径更接近收单金额(GPV)而非GTV。

6. 美团酒店目前仅2%左右的间夜量是钟点房,ADR增幅较缓。

7. 越是低线城市,美团的跨业务协同越厉害,越是一线城市或者大城市,美团的精细化运营越强。

8. 不确认配送费收入与成本的3P模式下外卖业务已经完全盈利,确认外卖收入与成本的1P模式也逼近扭亏为盈临界点,预期20年外卖亏损10~20亿,有望全年不亏损。饿了么预期亏损150亿。

9. 到店业务营收来源转向广告,未来可能成为生活服务领域的百度。到店业务广告收入完全不产生GTV。

10. 快驴是美团下一个发展的大机会—餐饮供应链线上渗透率不到1%,有广阔增长空间,美菜已经实现正contribution margin,说明模式可以跑通;美团精细化运营能力出众且握有丰富B端资源。美团希望借鉴amazon模式,通过自建物流的方式实现全国规模的供应链网络。

11. 未来RMS与金融业务都有较大想象空间。

调研实录

A:最早团购其实就跟吃相关,后来发现大家吃的行为模式有点变化,现在年轻人都不爱出去吃、喜欢点外卖在家吃,其实外卖改变的是生活方式,所以才要把吃相关的做深一些,所以才有了快驴和ERP这一块。因为C端美团已经是最大的了,在吃的方面,慢慢的发现卡位是在供给侧,即餐馆,新餐馆能不能有能力很快去接外卖、很快就去送外卖,这都是问题,所以我们才做ERP。如果餐馆都是小工作站的话,他没有能力去接外卖,我们要把system打通,所以我们通过积累的线下的3万销售人员,指导他们从手工制造升级到简单的云基础的ERP,才让他们有可能去接外卖,用户选择的丰富性就加大了。

还有一点就是,商家都接入了,但你发现他们的产品非常同质化,以商超为例,比如说假设饿了么,无论接了多少商超店,送食物、非餐饮品类,比如水果、矿泉水,可以发现不管接了10个还是100个,其实供给是一样的,每个店卖的商品都差不多,所以其实在供给侧的这一块,我们也要渗透,就快驴进货这块,因为B2B是一个罕见的、特别大的市场。

包括单车业务,我们内部其实有5万人员。BD现在有3万人,这是和阿里很不一样的地方,阿里用户从下单到收到,全都是线上,我们是需要用户从家里出来,到线下去店里面。

Q:我们骑手和饿了么不一样,饿了么是签约的,我们和骑士没有签约的关系?

A:配送员不是我们直接发工资,全部是通过第三方代理,社保对我们的影响比较小。

Q:劳务公司和众包骑手50多万,各自的比例?

A:他们各占一半一半,我们外卖的配送员全职、兼职一半一半。

Q:外卖配送员的增长?

A:没有我们的订单快,我们的订单都是double级别,去年配送员大概是30多万。

Q:是非用餐时间订单增加,导致的订单量的大幅增加么?

A:都有。订单数量增加,主要是有新用户的增加,也有老用户频次的增加,然后还有场景的增加,以前我们主要高峰期是午晚餐,现在是纺锤形,早餐和夜宵各占10%、5%。

Q:非餐饮配送这块有哪些业务?

A:我们现在有一个闪购服务。

Q:配送员只送我们的还是也送饿了么的?

A:配送员如果是全职就是只送我们的,兼职的话也可以送别家。这要看他们自己的效率,我们以前大部分是兼职,后来他们发现全职的效率会更高,所以转成了全职。

Q:咱么的提点率和饿了么比?

A:他们follow我们的提点率,我们大概15%(好多说到了18%),大概15%-18%。1P模式下分母包含了配送费

Q:提点率有两种不同的形式?

A:1P是管配送、3P是不管配送。

Q:摩拜折旧很大,现在打算怎么优化?

A:我们肯定会限制投放量,而且买摩拜的时候很多城市已经开始限制共享单车进入了。它是符合美团战略的高频流量入口,可能没有吃--一日三餐这么高,但它属于交通里比较高频的,一天也有千万级别的单量;未来也是我们membership重要的一个支撑点吧。

Q:未来的重点是横向扩张,TO C端寻找新品类,比如出行,还是TO B端进行产业纵深?这两块是否有侧重点。

A:只要是和吃相关的,不管是外卖还是其他的,包括ERP(现在还是产业链纵深更多些),我们现在依然在产业链层面进行更深的挖掘。

Q:阿里VIP88好像给饿了么拉了好多新客源?

A:6、7包括8月份我们的市占率很高的,9月份饿了么可能稍微高了点,我们有一点波动,也是与他们的补贴策略比较激进相关。

Q:饿了么把百度收购了之后改成它的高端系列,我们在高端外卖这块的优势?

A:外卖上半场是补贴大战,下半场是selection--怎么筛选好的商家。美团在今年年初,从去年下半年开始,就一直在做这个事情。我们发现饿了么还是一直在打补贴。

Q:外卖整体提点率可能20%是一个上限,在增加提点率的过程中,广告会不会做得激进些,或者是SaaS服务,做得更多?

A:SaaS服务应该不是目前我们能提高抽成的,我们目前还处于培育客户认知、增加客户的过程,因为用户能接我们也能接饿了么,但我们未来的提点率可能对标欧美的提点率,20%。但目前我们还是获得市场份额阶段,单量增长很重要。外卖广告我们也没有特别激进去做。广告业务还是到店方面变现更多,近年增长也比较快,但是受制于LBS的环境,变现率应该无法完全达到国外成熟市场的水平。

Q:现在我们外卖的市占率?包不包括非餐饮类

A:60%,不包括非餐饮类。

Q:所以外卖短期不是一个很快盈利阶段?

A:以EBITDA口径来看,6月份我们将骑手成本和用户补贴都算在内的1P已经打平了。

A:吃是十万亿级的市场,中国是吃最大的市场,吃是非常刚需高频的业务。我们坚决在吃的领域的价值链两端做深,主要是4个业务,前端是餐饮外卖、到店餐饮这两个核心业务,另外一个是整个餐厅的管理系统,餐厅SaaS服务,还有一个是整个食材供应链的服务,这是在吃这端做深做透,然后从吃这个高频的打入其他低频的,主要是广告加佣金模式,以及配送网络配合。

Q:和饿了么竞争,我们的优势?

A:一个是平台层面,一个是实体层面。平台层面有4点,1)选择上:我们产品的丰富度,我们和餐厅建立了非常好的合作关系,大部分中国最好的餐饮商家第一优选的平台是美团;2)配送网络:规模上骑手数量2倍于对手、算法支持上骑手效率高,这意味着配送时间短、消费体验好,而且商家产能有限,如果我们能满足它的产能、有足够的配送,那它肯定愿意入驻;3)价格:饿了么大量的钱放在补贴,我们大量的钱是建立配送和技术,因此我们平台用户对价格不敏感、对体验要求高,饿了么的用户对价格更敏感;4)专注于吃的领域:我们长期耕耘、未来继续深耕,阿里并没有足够的积累,没法把全部精力放在这,过去的情况是饿了么份额下降明显,最近我们没有跟进补贴,因为我们觉得没有太大意义,这样不会持续的。实体层面:从过往的业绩看,阿里没有成功,他们的战略是需要调整的。

Q:外卖1P已经打平?

A:外卖有两种财务模型,一种是1P模式(有配送成本),一种是3P模式(没有配送成本)。1P模式财务核算占比62%左右(实际自有配送占比80%以上),现在利润还是负的、接整体是亏损的;3P模式财务核算占比38%(18%也是我们自有配送,只是记到这里;只有20%是商家提供配送)是盈利的。

Q:刚刚提到饿了么外卖业务补贴的杠杆效应在明显降低,市场份额并没有比较好的提升,我自己观测到整个阿里会员体系的打通,这个战略传输对饿了么市占率的提升应该还是比较明显的,怎么看这个事情?

A:这个肯定是大家的一个共识,就是多业务对平台电商公司做一个未来体系的管理,因为未来体系一定是一个非常有价值的模式,这我们自己也在考虑这个模式。阿里这个模式不能说有负面作用,但是它的正面作用有多大,我们觉得还不能对外卖业务产生本质上的影响,最终大部分用户还是要靠饿了么本身积累的customer base,我觉得最新的情况整个三季度来讲要到时再看,我们不觉得我们三季度市场份额会受到本质的影响。

Q:从商户的角度来说,我们和饿了么相比有多少独有客户,占比高吗?

A:全国范围来讲,大概30%是我们的独有商家,10%是饿了么独有商家(90%都不是独有)。

Q:商家现在的提成比例?未来还可以提的幅度?

A:现在是16%-17%(不一定是低线城市低,高线城市高,并不完全;分母包含配送费)。我们的目标是1P模式提到全国平均长期20%,3P模式现在不到4%(分母是不含配送费),预计提到5.5%左右。(没有一个具体时间,大概中期能够达到)

Q:外卖盈利的点您觉得大概要多久?

A:外卖整体盈利我觉得应该是明年。按照我们的自营业务发展,对手的表现现在是在预期之内,像阿里那样一年可能要拿100多亿人民币,我要拿200亿人民币才能补贴外卖。按照过去一贯的补贴,本来也不小,我们都考虑在内。

Q:骑手的日均单量增长?

A:我们的日均单量未来三年复合增长还能在30%-40%(纯餐饮),这个是相对保守的估计。

Q:骑手数量的增长?

A:现在日活不到60万,未来肯定不是线性增长,因为效率在提升、模式在变化。

Q:每单成本?

A:每单7.4元左右

Q:为什么我算的是6.5元?

A:那是你算错了,应该按照62%比例去算。招股书里财务数据23亿单对应的是1P模式,29亿单对应的是70% 3P的模式。

Q:日均单量未来30%-40%的增长是纯餐饮还是全部?

A:纯餐饮,非餐外卖美团闪购归在为用户做的服务里面。

Q:骑手日均单量?提升空间?

A:26-27单,算法支持等还有提升空间;上限取决于很多因素。

Q:外卖的客单价?

A:1P模式是46元(口径是点单最上面的数字,不包括优惠),3P模式是41元

Q:客单价的趋势?

A:是上升的,缓慢上升,外卖本身也是深度改变大家习惯的。

Q:现在每单的补贴大约是多少?

A:我们现在餐饮外卖总的补贴大约占GPV的2%,这里边包含商家的补贴。这也是为什么我们餐饮外卖的变现率YOY有一点下降,但是最后的GPM还上升了,原因是17年下半年开始商家的补贴力度很大,把分母做大了,导致看起来变现率还下降了。

Q:美团外卖在三四线的优势更明显是地推的作用吗?

A:有这个原因。(现在没有团购一说)

Q:9月外卖增长一般,是由于竞争吗?

A:9月单月有一些总量原因,历史上我们9月的市场份额都下降一点,每年这个月份中国大量农村人员回流城市,这部分肯定就是饿了么就上来,另外本身饿了么用电商的促销方法来搞餐饮外卖,食物、啤酒还有水果都放进来。

Q:我们的交易用户基本没有重复部分,是按照app上留存的手机号码?具体各个城市披露?

A:没有重复,具体比例北上广深没披露,我们选了10个一线和新一线城市披露了。

Q:月活用户MAU大概有多少?

A:3亿左右

Q:外卖骑手的流失率?

A:月度的流失率大概在5%-10%,比快递好。

Q:活跃商家餐饮外卖、到店餐饮分别多少?SaaS的渗透率有多少,未来能达到多少?

A:餐饮外卖的用户是300万,到店餐饮是170-180万,其中有重合,总共不到400万。这里面我们SaaS的渗透率在10%左右,剩下的商家是其他比如美业。

Q:百度外卖的骑手流失率就很高?

A:百度外卖不能与我们相比。

Q:包括饿了么会不会开始担心社保什么的?

A:社保影响最大的应该是那些传统行业,造成人的员流动反而可能成为我们的劳动力。另外我们和骑手的合作模式是非常灵活的,很大一部分都是自由职业者,一半兼职一半专职。

Q:到店业务中低频业务比例大概是多少?接近50%?

A:综合业务比餐饮还要高,差不多50%。

Q:到店的增量实际上是来自很多子行业我们原来是没有的?

A:子行业是一方面,还有广告变现力在加强(不计入分母GPV但变现率提升)

Q:现在除了广告,像点评九五折优惠买单这种有扣点么?

A:有,5个点以下。

Q:到店增长比较慢?

A:16/17年到店GPV下降,商户量也下降,这是我们变现模式的一个转变,过去是从佣金走,未来更多是local search,这个模式下广告贡献提升,虽然我们GPV在下降,但是收入是在往上走的。到店业务,GPV不是一个重要指标。

Q:酒店的情况?

A:正常发展,间夜量市场第一,我们客群主要是年轻人。

Q:高星酒店的发展?和携程的竞争?

A:不是完全竞争,因为高星酒店在中国就是供大于求的,很多高星酒店有动力拓展渠道;另外我们给酒店提供的是比较立体的服务,包括给他们的餐饮和娱乐的客群,给他们我们的服务。比如上海一家酒店80%的婚宴都是我们的。

Q:我们的提点率?

A:我们7.2%,携程8%-9%(15%不是对标我们的数,这个口径把粗放的东西在里面了)

Q:三四线城市方面?

A:酒店不想在这有很大的提高,我们80%的酒店的量都是在17年都是餐饮倒过来的,而且我们是移动互联网的一种模式,我们没有呼叫中心,我们的用户更习惯在网络上操练,我们的盈利还是不错。

Q:现在很多酒店和公司去谈商旅?携程商旅优势不小,这块我们是渗透他们的用户吗?

A:我们没指望做他们的用户,我们做的是增量。

Q:今年的酒店业务到现在为止是?

A:上半年1-6月份间夜量应该是1.3亿左右,50%的增长,。

Q:广告收入占到店餐饮业务的多少?

A:到店餐饮的广告应该占1/3左右,佣金还是收入大头,但是到店综合业务广告收入占比很高。

Q: 像酒店这些衍生出来的门票啊,这些业务现在的拓展情况?

A:我们报表旅游只有门票变现能力不强,收入规模不大,我们业务的重点还是吃相关的。

Q:大交通业务有与到店旅游一起算?

A:旅游是非常小,大交通没有放在这里,放在新业务里。我们之所以会把到店和旅游放在一起有几个原因,一是旅游规模比较小,二是核心驱动力比较类似,都是商户数量的增长和商户up值的增长。

Q: 刚刚说到的,旅游门票收入规模大概是?

A:这个比例很小,占总收入大概不到百分之五吧。

Q: 酒店这一块,现在同城的酒店开发业务和异地的有什么比例?

A:这个比例不太方便去说。

Q: 后续是否会拓展异地?还是只做本身有流量的这一块?

A:这是一个自然的过程。不会重点去拓展,我们的场景也是你到异地吃饭、或者在酒店点外卖这些场景。

Q: 外卖和到店的营销收入模式?

A:到店和外卖的营销模式,在广告上是类似的。因为外卖的业务体量太大了,广告收入的比例看着比较小,但绝对的贡献也在逐渐提升,现在广告收入占餐饮外卖收入比例不到10%,也很有潜力。而且在我们身边做listing的商户很多是免费模式,因为采用了定制化服务,也包括技术上的。

Q:想问一个摩拜的问题,4月份有四个亿的亏损,您觉得未来的亏损持续多久?以后投放量要如何控制?

A: 亏损的时间周期是无法明确,业务方向肯定会更精细化的运营。现在700-800万辆车,未来缩减到500万辆,另外这些车最早的一批车价格都比较高,现在单车的制造成本、包括后续费用都在下降,未来目标单月折旧会下降50%。

Q:像摩拜还有打车这两个融合?

A:这两个是不一样的,摩拜是一个收购下来就要维持的单业务产品,是一个大众、高频的业务,对平台的价值、对我们增加用户比较难得,进入壁垒很高,固定成本高、但本身变动成本很低。未来适合做会员体系,可能摩拜作为会员体系一员,就是免费骑。打车业务本来也是一个试运行的业务,暂不打算拓展,监管的壁垒在,滴滴和政府关系这不是主要因素,是这个行业的问题,让监管变得非常严。上海、南京还是还是有投入的,

Q:摩拜业务一二线、三四线的投放情况是什么样的?

A: 本身新用户这块无法给出数据,但是给我们带来了新客,也增加了整体粘性。

Q:会不会是用摩拜来给低端的客户做定位或者是在摩拜车上打广告,有没有这类的可能?

A: 不好说,这东西没法说。

Q:打车业务目前对上海没有太大投放,这一块主要受制于监管的壁垒;是否因为相对来说滴滴跟政府关系会更好,所以他牌照数量会很多?

A: 这都不是主要的,整个市场环境以及这个商业模式已经让监管变得非常非常严,所以大家的机会目前都受到影响。

Q:咱们这块业务大概有没有一个长线的计划呢?

A:我们目前只能维持运营,会探索和引进一些新的模式。大家都降低了投入,20%左右。

Q:现在美团、大众点评的两个APP包括设计还是有一些比较大的差异,是否会继续维持?

A:未来我觉得会有一些迭代,但现在美团定位偏交易,大众点评定位偏发现和体验。

Q:酒店提点率刚说的7%是平均,怎么可以有一线城市单体酒店、连锁酒店、高端单体酒店的一些具体的情况?

A:这个定位不是按星级酒店来,具体还是要看区域。

Q:大概连锁酒店会不会比单体酒店会贵一些?

A:不会。

Q:请问一下我们去年补贴的情况?

A:去年补贴水平在3%左右。

Q:新业务情况?

A:小象是自己运营的生鲜超市,闪购是推广给更多商家。

Q:小象开店的数量?然后单店的投入大概是多少?

A:有四家店,对标盒马。单店投入不同的差异比较大。

Q:那线上转化率高吗?

A:目前有大概20%-30%线上订单,比盒马稍低一些但差距不大。

Q: 研发支出情况?

A: 研发支出我觉得这一块还是在增长,短期内不一定摊薄。大的项目ERP和无人配送投入比较多。

Q:支付的情况?

A:支付的战略是这样的,它分两端,我们也有支付牌照。我们平台上支付系统,不是我们竞争的重点,不是非要和支付宝竞争。然后我们聚合支付系统,白盒子,消费者扫二维码,给商家提供了一个一体化服务,是有通道费的,所以这个业务和SaaS协同,本身也能产生收入,是我们发展的重点,本质上自然的经营数据我们也掌握了。

Q:腾讯的合作支持?

A:我们现在总的交易量有10%是腾讯入口,其他方面的合作主要是一些推广。

Q:现在B端服务渗透率?线下做了多少商家了?

A:ERP有30-40万商家、收银有10几万商家

Q:现在已经折叠了支付宝,未来会不会把给支付宝拉掉?

A:不会。

Q:腾讯的合作?和我们的关系?

A:我们是很好的合作伙伴,他投的东西更多的是财务层面,。

Q:小贷这块,商家的业务规模到底是多大,这块怎么规划呢?

A:这也是新业务中的一个拓展方向,为什么要做ERP,也是因为看到市面通过金融变现非常的强。我们也想这块业务做起来之后,才有可能会收到一个很好的收益吧。

Q:现在的存量与放贷量有多大?

A:这个业务现在还是一个小型业务,我记得应该不是个增量特别多的业务。

Q:快驴业务今年的GMV与费用?

A:快驴肯定肯定涨的比较快。因为这牵扯到卖货,整个卖一单,其实不是一个GMV的概念,它的增量比较大,费用不太好预测。IPO的承销团报告会有一个会有大致的参考。

Q:那目前他这块,大概是亏损还是盈利呢?

A:这块业务我们肯定需要投入。

Q:去年财务上体现的46亿的销售计提费用,这里面大概外卖、到店、酒旅分别的比例大概多少呢?

A:大部分是外卖。

Q:大概有多少?

A:大概算一下吧,占餐饮外卖GPV的2.8%左右,但是那一部分包含冲收入的。

Q:冲收入的在这里面大概会占多少?

A:在招股书里面应该披露了。

Q:BD未来的趋势?我们这些做餐饮的商铺的话,我们都知道他们这个收益周期是很短的,所以他们的工作量是怎么样的,未来有多大的一个投放量的提升空间?

A:BD未来人数增长不会像现在这么快的,经营杠杆效应很强。

Q:外卖补贴成本有20亿,这个未来趋势?

A:这个会缩减,我们这个投入应该会逐渐降低的。

Q:我们的餐饮外卖在北京上海两个城市占率是怎么样的?

A:北京超过50%,上海饿了么比较大,我们低于50%,还有江浙沪地区几个城市也低于50%。

Q:我们和booking的合作有没有什么实质性的东西?

A:有啊,我们海外酒店的主要是通过booking的通道。在印度和印尼的投资,也是找和中国类似的公司,观察下他们的市场,投的比较少。

Q:我们在美菜占多少比例?

A:美菜最近没记,大概是百分之十几,我记得不是特别具体。

Q:刚刚就是说到第三方收单,这个市场我们有没有预估过未来空间会有多少?

A:这个我们没有披露过的一个数据是我们的GPV,这个就相当于收单会有多少消费量,因为我们现在的GPV不包括扫美团二维码付的钱。我们的GPV比较solid,都是实实在在去商家页面上交易的产品、付款,才会产生这个GPV。GPV就是我们线下的一个参考。而这个扫码在17年也是一个千亿级别的量,不包含GPV里的。

Q:收单返点?

A:腾讯给我们比较多,千分之2-3。

Q:这几年GPV增加的大概是多少?

A:GPV的增长要按三年(三到五年),30%-40%左右吧。

Q:最近的这个宏观环境在变差,是否能从我们的数据感觉到?

A:因为我们现在做的服务,相对来说还是特别刚需的,所以并不明显。

Q:外卖的盈利?

A:19年基本上外卖实现规模盈利。很大程度上,最近两年肯定应该投入100亿左右,应该比较准确的是20年肯定是盈亏平衡。

Q:单车管理?

A:现在管理方面是我们在管理,我们现在已经有一个比较重要的管理人员在管理。

Q:餐饮外卖之后,后续的期望?

A:后续我们认为长期这个市场上肯不不会只有美团,不管是外卖,还是其他的业务,(团购这个行业没了)本身的餐饮市场份额至少不会比现在低,可能还要往上再走一点。

Q:我们主要还是关注大方向梳理一下。我自己看来,在报表上,有两个问题。第一个就是说,我认为可转债上市后应该是都转了,因为可转债产生了一个亏损。我发现成本那里加上亏损,大概是有35亿的股是从可转债转过来的,这个算法对不对。现在市场上有两种算法,一种是直接拿亏损除以上市的价格,我们觉得是应该加上成本再去算。你们53.4亿的股份里面到底有多少是可转债转过来的

A:对,都转了。逻辑上应该加上成本来算。

Q:我们主要想算你们的流通盘,因为我觉得你们的底快到了,我觉得买入的时机应该要看你们的流通盘。

A:你说的流通盘是指解禁以后吗?

Q:是,你们高管解禁是一波,可转债解禁又是一波,可转债解禁应该是一年吧?

A:没有,除了王兴以外,其他都是六个月

Q:我们问一下业务的问题。关于到店业务,不管是市场上拥有资金机构,还是我们自己,都没有明确说到店业务占比是多少,我们看到易观的数据,易观可能是跟阿里关系近一些,他把口碑的市占率说得特别高,明显和事实不符,我们想知道到店业务我们自己估计的市占率多少,有没有人能挑战我们的垄断地位。

A:如果把到店业务全部放在一起,把酒店的排除以外,我没法给你准确的数拿出去说,从交易额(GTV)来讲市占率大概有70%、80%以上。但是其实我们到店业务更大的收入来源是广告,广告的对标就不是口碑了,我们到店业务的60%~70%来自广告增长,这是现在到店业务的的主要驱动力。

Q:我们当时也有看广告的营收比例在快速上升,从15、16年只占百分之十几,现在已经占一半以上了,我们感觉未来的广告应该是主要的增长模式,因为我们看到抽佣只有3.9%,每年增长0.几,我们可不可以把你们当做未来的美食界的央视,就是你们以后是靠广告。

A:你可以当做美食界的百度,不仅是美食界的,是本地商家生活服务的搜索引擎,你可以这么理解。商家包装起来,有很多功能可以用。

Q:你们的CPC(效果广告)占多少?

A:占广告收入50%以上。另一个占大头的是membership fee,商家一年交固定的钱,它的店面装修有更多功能可以用,更美观,主要是一些内容营销需要的东西。

Q:我们也会观察对我们市场占比的影响,口碑自己说自己市场占比达到60%~70%,是什么口径?

A:主要是支付。你们在商家那里扫支付宝付的款,他算进口碑的GTV了,他其实是GPV,我们也有在线下收的。

Q:我们公布的GTV里面,包不包括美团支付这一部分?

A:这样跟你解释一下。我所有的GTV里面,每一块钱的GTV,他肯定也对应一块钱GPV,但是我GTV以外还有一个很大的纯GPV的金额,美团的GTV非常实,所有商家对我的APP有深度认知,是点了我这个APP,选一个产品交易后产生的交易额,他知道自己通过美团这个平台完成交易的,而且知道厂商做的是什么。口碑的那个GPV其实是收单业务,他其实是收单方过了一遍他的流水。我们除了17年公布的3570亿GTV以外,还有一个全世界都不知道的数据,也是几千亿级别的,就是对应口碑的那个GPV的。

Q:所以你们公布的口径是窄的?

A:非常窄。这是最实的一个数,通过交易买了产品产生的,而不是仅仅走我的通道付钱。你可以理解口碑是支付宝里面最大的售卖方,我们是微信支付体系里面最大的售卖方,所以你们在外面看到一个美团的二维码,那就是我们的收单业务,那个是放在我们的新业务里面,它的收入其实不算很高,如果你们去看口碑,你会发现它没什么收入。

Q:所以我觉得他们这个值肯定是不对的,找你们来确认一下。

A:他那个对应的其实是我们的收单业务。

Q:我第二个大问题是关于酒店业务的。我发现ADR那块的增速其实不快,我们当时核算了一下,应该是186,四月份的话应该是176,增速不快,主要是间夜量增长,我们未来间夜量增长,我们现在还是切入到本地的、低端的需求。跨城的占比有多少?

A:我没法告诉你比例的事情,我只能说这个比例在上升。我们现在ADR增长有点缓慢,缓慢的一个重要原因还是跟红包有关。这个不仅是低端酒店的问题,用户心理上有一个冲突,200元酒店实际消费180,180等于160。

Q:我记得我们公布的一个值是2.35亿的间夜量最新的,这里面有多少是钟点房?

A:低于2%。

Q:这么低啊,这个数字没问题吗,非常低。

A:对,你从什么其他渠道得到的数据?

Q:因为携程说你们是钟点房平台。

A:这是以前。

Q:最高的时候比例是多少?

A:很早了,开始做酒店业务的时候。

Q:所以说现在这个阶段占比已经非常非常低了?

A:对。

Q:我们下一个大问题是关于外卖业务的。我发现外卖业务上应该是一个后入者,我们在13年开始做这项业务,饿了么09年就开始做了,然后我们作为一个后入者是如何把别人干到市场第二,我们第一?原因是什么?

A:这个原因其实就是我最开始讲的,第一点还是因为我们跟餐厅的合作关系,和餐厅的关系积累是从15年前点评做餐饮到店这个服务就开始了,在餐厅这个行业里面我们就是一个先行者。这方面我们比饿了么要积累多得多。另外是我们更早地认识到这个业务在中国的本质—能够产生核心竞争优势的是让配送体验更好更快,是一个非常非常重要的事情,那我们就开始自建自己的配送网络,试图把自营网络做大,然后这用户体验就可以很快地提升,我们更好地积累数据去提升调度能力。规模做起来了,我们也可以更好地提升UE(unit economy),比如我们的订单密度上升了,每一单配送距离就短了,配送时间也短了,每一单的成本下降的空间就比别人要大。第三点是本身我们在这个跟饿了么的竞争当中,我们更早地有了全国的网络自最初做到店业务的时候就已经建立起来的地推管理机制和运营覆盖,所以我们可以更快地把成功的单点模式迅速覆盖到全国各种三四线城市,比他更快地实现全国性覆盖。事实上当前我们不管三线以下城市竞争是多么激烈,我们在这些城市依然是一个绝对的高市占,盈利情况也都非常可观。

Q:我再延伸问一下,我们现在自营的186城以外以及代理的186城对分别占了我们利润体量大概多少?

A:你说的186城不一定是精确的数字,但是自营以外的城市利润贡献绝对是高于前面那些直营城市的,很多都盈利,头部的城市有一半可能是竞争非常激烈的。地域差异比较大。

Q:我们行业里面比较大的一件事是饿了么与口碑的合并,我们以前有一个很强大的协同,又推到店又推外卖,现在我们也干这个,你们在低线城市有没有感受到竞争压力?

A:实际上口碑和饿了么的合并也并没有实现我们这种程度的全国覆盖运营,现在他们搞补贴的ROI也非常低。打不进低线城市。

Q:所以他们的竞争还是在一二线城市。

A:对。

Q:我们再延伸一下,是不是越是低线城市,我们的跨业务协同越厉害?越是一线城市或者大城市,我们的精细化运营越厉害?

A:这个比较复杂。不过这么理解没有特别大的问题。可是本身也有很多因素,你本身这个匹配的丰富性,低线城市可能有些品类并不需要专门有驻在那里的人员,可能一个大区里面几个人管好几个县。而北京的一个区可能就有好多精细化的人在对应不同品类的商家。这个原因很复杂。而且还有低线城市我们这个收益更高的管理体系,用代理商的方式跟商家沟通工作,你的整体的理解是对的。

Q:我发现在英文报表里面提到两个词,一个是1P,一个是3P,然后我们中文报表里面提到专送和快送,可以把专送和快送,和1P和3P完全对应吗?

A:不,报表里面就是叫premium delivery,你说的应该是JP Morgan的研报。

Q:对,我们觉得划分口径非常乱。

A:我澄清一下,是这样的,本身你要理解,外卖这个业务,本身这个管理制度非常脏非常累,里面的组织非常复杂,不是像你表面看到的几种形式。我们从财务里面抽象出来,分为两种形式。第一种是1P模式,这个1P模式我们可以在财务上确认配送收入和成本,也是我们实际去配送,穿着美团衣服的人去配送,但实际上这里面配送的人的属性,有可能是我们的专送骑手,有可能是快送骑手,这两种形式都有可能是对应到1P里面去的。首先,专送骑手100%在1P里面,快送骑手绝大部分也在这个里面,只有一小部分纯粹众包的可能会在3P里面。3P我们不能直接确认配送收入和成本。我们只收一个交易撮合的配对,5%左右的佣金。

Q:3P的配送是商家自己找的?

A:有很多种情况,可以是商家找的,也可以是我们用的一种叫代理商配送的模式,那部分实际上因为商业组织的原因使得财务上无法确认配送收入。

Q:实际上是会计的差异?

A:某种程度上是会计差异。当然也有一部分是商家自己配的。

Q:从我们的角度来讲,我们当然是希望很准确地预测公司,如果是这种导致的确认不同,我认为3P的毛利率应该就是非常高,但它的GTV还是一样。

A:不,GTV还是那个交易额,但是收入是很低的。

Q:这个情况下,变现率是很低的。

A:我不去收这个配送费,在财务上无法确认这个收入。

Q:那这个比例现在大概有多少?

A:1P跟3P比大概是64%比36%差不多。在这36里面,大概还有20左右是我们实际配送的,体验也很好,本质上纯商家配送的比例不高。

Q:我明白了,即使我们找了劳务公司,他一样也分为1P和3P,有些他是无法确认的。

A:是的。

Q:我最后的问题是,你如何区分哪些是1P里面的代理商,哪些是3P里面的代理商。

A:这个本质跟配送模式有关,比较复杂,我们有很多种认定,包括骑手是专职做美团的,还是我们跟代理商用其他方式来结算的,这些都会影响。

Q:真正在体系内能够控制配送质量的大概有84%?

A:80%以上,只是个大数,不精确。

Q:未来我们能控制质量的这部分越来越大对吧?

A:会缓慢增长,也有可能最近一段时间会平稳,至少差不多就这个水平。我们愿景是让他增长。

Q:现在留这么一个口子是因为我们不想损失更多的商家跟别人竞争对吧?

A:也不完全是,部分是从成本效率的角度考虑。有些商家因为各种各样的原因,给他提供配送不经济。

Q:比如位置越远的我们越不想提供给他配送,因为不经济?

A:比如校园内单价很低配送成本占比就上升,价格会影响这种判断。我们在客户体验跟经济之间某些时候会有取舍,但总的来讲要尽量去优化客户体验。

Q:下一个问题是关于交易激励的。我理解的交易激励就是红包,我发现现在的交易激励应该主要是投放在外卖的,到店的应该不怎么投放红包,所以我们就把所有的交易激励全部放在外卖里面去核算,那么这种情况下我们大概的估算是GTV1.5%,这个是有意而为之吗?

A:1.5%是什么范围之内的?

Q:我记得三季度的红包激励是15.4亿吧,外卖是800亿GTV,我假设了一个给外卖业务的红包激励。

A:你的假设有两个问题,首先有一部分补贴是抵收入的,那个是在sales and marketing里面,这个是你算漏的。

Q:没有算漏,我也算了营收的抵减项超过每一单的营销费用。我假设了一个比例。

A:实际上三季度的投入大概是GTV的2%多一些,但是因为这个高压竞争的目前状态,饿了么一个月投十个亿以上,美团没有投那么多,我为了让一些高质量的用户不至于摇摆,让这些用户留在我们平台,所以这个比例会有一点上升,但是这个比例绝对会比饿了么低。

Q:也就是说我们花钱的效率更高?

A:对。会一直这样。过去也一直这样,只是现在他们特别猛,我们总要回应一下。

Q:我发现你们的回应的一个机制是美团会员。

A:对,那只是很初级的一个东西,本质上现在是一些外卖的红包。

Q:我用了那个会员,我感觉我两单就能把那个钱赚回来。

A:事实上还是比较值的,尤其是在高线城市,它们占大概百分之二三十但是值得一提的是,他是在全国范围内的,实际上我们在全国这些城市市占率都是70%以上的,所以我们都是在跟饿了么有焦灼竞争的城市,大家都在这些城市所以觉得力度比较大,其实很多直接的亏损就是在这些城市,但是在超过70%城市抢份额的地方,我们都是挣钱的,我们3P模式是挣钱的,1P模式现在是在亏钱,但是1P模式只要市占在70%以上,我们也都是挣钱的。现在亏钱无非是因为大家都不理性,还是要用这个补贴去争抢份额。但其实我们的盈利已经跑通了,在这个模式下。我们现在有Q3的数据,你可以从去年Q4到今年Q3的很清晰的变现路径,只是现在恰好到这个节点,就是阿里每个月非常高的额度,其实你现在看,我们的市场份额是40%比60%,我们营收的比例是1:2,虽然我们不知道它外卖的毛利,但是它亏损的很厉害—因为他们的配送成本要比我们单均贵一块钱。饿了么的数据里面,他们每一项都比我们差。

Q:他为什么差?

A:第一点是消费品比较便宜,不是那种重体验的东西。给商家的体验不好,只能用一个低配对的方式吸引他来合作。然后再往下,配送成本这个我就不说了,刚才已经讲过了配送网络的优势。补贴就是因为前三个因素叠加导致饿了么想去守住这些城市,只能通过补贴。

Q:我们现在看到的还是以量为基础,三季度我没记错的话是44.8元每单,但是我们单量上涨是非常快的。以后也是靠单量增长?

A:增长靠单量增长和变现率的提升。提升就是你现在站在Q3来看的话,他基本上达到了临界点,在Q3已经赚钱,3P模式大概赚几毛钱一单,1P模式大概亏几毛钱一单,但1P比例更高,整体在一起是亏了。

Q:我们变现率还会再增长?

A:对,其实站在Q3这个时点上来看基本达到了临界点快盈利的状态。3Pmodel在Q3就已经赚钱了,它的UE是正的。你看到一个混合起来的状态还是负的,负几毛钱/单,但是实际拆开来看3Pmodel是赚了几毛钱/单的,1Pmodel大概亏几毛钱/单。但是1Pmodel比例更高,所以整体在一起是亏的,所以基本上面UE里面的每个参数,只要有一个再提升一些就可以整体盈利。

我觉得长期可能假设客单价(AOV)可能会平缓一点,现在客单价大约是45块钱,我们很多供给是在30-60的,未来可能希望有20-80这个区间的供给,把区间给拉大。很多可能是低端的供给,满足massmarket这些需求,还有一些高端供给,这样两边都有扩展的话,可能AOV就会平缓一点,不假设太多的增长。但是变现率在中期和长期而言还有一些提升空间,现在变现率分三块,我们的monetization rate在Q3是14%,是因为它是用收入/GTV,这个收入里面有我从商家收的佣金(commission),取决于商家那边的takerate;还有我从消费者这里收的配送费,;还有一部分就是广告收入,然后再减去我的补贴导致的,需要抵消收入的部分。这四项其实将来都是能优化的,因为takerate是有上升空间,只不过说可能现在行情不好,我们不想去通过挤压商家端的利润,所以近期可能不太会去提升takerate,但是未来也是有一定的提升空间的。包括RMS,即餐厅的ERP系统,供应链,都是可以帮助我们去加深和商户的关系,去提升这个takerate的。第二,配送费是可以差异化分层,有的用户可能一点都不在意配送的价格(价格不敏感),他可能更在乎的是时间和服务质量,那我就可以去区别配送的方式,然后去进行配送费的差异化征收。第三,广告其实是一个比较大的空间,现在只是占到我们外卖收入的5%,但未来提升以后对我们变现率的提升也是不少。

Q:像到店一样做广告?

A:对,它的比例肯定不会像餐厅一样那么高,但肯定会从5%往上提不少。最实质的其实就是补贴率往下降一降,红包降一降,就马上盈利了,因为Q3的时候我们整个的亏损率已经降到非常低了,水平是lowsingledigit,3-4%这样。

Q:所以你们的单是可以盈利的?

A:所以按照原来的计划,如果不考虑阿里的竞争,不给红包,不考虑宏观经济环境,Q4往下降一点点补贴其实就是可以持平的。但现在我们必须考虑一下宏观,还有和阿里的竞争。其实宏观也是有一定影响的。

Q:我再问一个口径的问题,我们刚刚有说Q3公布的外卖的takerate是13.4%,这里面应该是有像您刚刚说的,如果我发红包,有一部分是营收的抵减,所以这部分的takerate应该是被低估的,也就是说我们现在的takerate应该是相对比较高的,大概是18%,不知道这样测算对不对?我把5个点返还回去。

A:没有那么高。你不用返还回去,抵减的就是实实在在没有从C端拿到的钱。

Q:那如果换这个口径的话大概是多少?

A:这个可以自己测算一下。目前补贴里抵收入跟费用的大概一半一半。

Q:15亿对15亿?

A:差不多。

Q:现在竞争已经起来了,我们在应对阿里竞争的时候,如果我们去撒钱,去做补贴,我们在组织架构上,在业务的规划上会不会有所调整?

A:还是回到刚才讲的核心能力的问题,本来我们已经构建了一个比它强的核心能力,它现在要打,所以它需要几倍于我们的补贴才能维持它现在的市场份额,但它现在确实是投入太多了,叠加宏观不利,使我们要保持优势,还是要适当地回应一下。只是说很明显在任何时候我们的UE肯定都比它要好。这个东西是一个已经建立起来的竞争优势,不需要再去做什么特殊的应对,只需要在用一个比它高的投入方式去继续竞争下去,我相信这不可能一直持续,阿里不可能一直这么去投的,它们永远不可能在这样的补贴情况下去建立自己的核心能力去追赶我们。所以我们承认,这显然是一个非良性的竞争,我们认为这是一个不可持续的状态。从数字上来讲,阿里明年准备在饿了么这个业务上150亿我们争取做到亏个10-20亿,甚至希望做到整个全年不亏本。那它们亏本我们不亏本,这个给市场传递的信号就足够强烈了。我现在敢说这个目标,证明我对自己的核心能力还是有信心的。

Q:我们会收缩一些在创新业务、到店业务上(的投入),保住外卖吗?

A:到店不会,到店也是我们的核心业务,而且还是变现业务,因为它本身已经不需要投入,它是一个业务模型本身比较好,可以持续迭代的变现业务。然后新业务我们肯定会结合这个情况变得更加谨慎。

Q:比如生鲜、酒店?

A:酒店是我们的变现业务,是到店业务的一环。

Q:刚才我们所说的核心能力的对比其实都是建立在过去和饿了么在同一层面上的对比,一个比较低效的组织。但我们知道阿里的组织能力是非常强的,对饿了么的高管也做了比较大的变动,这一块(怎么看)?

A:我们不否认阿里组织能力强有两个点需要说。这个业务本身是有先发优势的,比如在中低线城市我们就是一个垄断的地位,整个城市的人他们的本地生活服务就是通过美团来满足的,他们都没装饿了么,不像高线城市大家还都装了两个APP,那边大家的心志已经被占领了。所以再强的组织能力,你现在去做这个事情都赚不起来,你没商户,没用户,没骑手,这个投入太大了,不是一个组织能力就能解决的一个问题。除非你是真的不理性到一定程度了,这个时候还是要拿巨额的钱砸到这件事上。这是第一点,先发优势是没法否认的一件事。点,阿里的组织能力是强,但是对外卖这个业务,它们也没有管理层在过去有很好的经验它们的新管理层以前是做口碑外卖的,所以它们本身没有专注做这个业务的管理层,现在有了,但是也没看出来对外卖这个业务的理解比原来饿了么的管理层高很多。

Q:我们发现GrubHub是从类似于3P模式走向1P模式的,未来1P模式会不会是最终的一个形态?

A:美团在这个业务上世界的先行者,不是我们copy国外,现在国外的很多公司在这个业务上是在学习中国的模式,包括到店业务。之前大家说要做小商家,这种到店业务在国外都有一些争议。我们很是早坚决建自己的配送网络,把这个业务做成一个相对massmarket,虽然我们现在发现了还依然不够massmarket,有些低端需求没被满足,但是做到2、3千万订单量这个规模上,确实已经是世界上一个独一无二的模式了,所以国外玩家发现了只做3P模型,这个业务永远做不了很大,只有在自己掌控的情况下,才能把这个生意做大。这就是我们最开始的认知,这个认知最后也证明是对的。

Q:从长时间,如果是任何一项业务,任何一个市场,达到双寡头垄断的一个状态的话,很少有亏钱的,我们觉得你们和饿了么会达到一个双寡头垄断的状态?

A:在这个业务上,我们没指望过垄断。我们非常深刻地认知,我们在的大多数业务里,都至少有两个玩家,但是我们的目标肯定是在所有的品类里面都做最主要的玩家,但我们也从来没有觉得在任何一个品类里我们认为我们可以垄断,我们需要垄断。这个认知和你刚刚的认知是一样的,就是两个玩家在里面都应该能赚钱,但是竞争对手是用不理性的手段来应对目前这个大势,那这个事情可持续多久,大家也都打个问号。

Q:觉得两家的市占率大概是什么样一个结局?现在是6:4,饿了么不认可,那它什么时候会认可,要竞争到什么程度?

A:这个就很难讲了,本身也是要看阿里的股东给它们多大的压力。我觉得它们现在的压力也不小,最近又专门去美国讲了一圈饿了么的事儿,这个投入实在是太大了。

Q:它为什么要去美国讲?

A:重点投资人都在美国。

Q:关于人力成本的问题,无论是从短期社保提高比例,还是长期,都会对人力成本有很大的影响,我们怎么去短期应对它?第二个就是长期有什么办法去很好地压缩一点?

A:首先刚刚讲过骑手没有一个是我们的雇员,雇佣方式是非常复杂的。即使加盟商管理的专业骑手和加盟商之间也不是直接签劳工合同,中间可能还隔了几层其他加盟商的手段。另外快送骑手中,有很多是通过我们的系统管理的,很多都是个体户,都没有交社保的义务。因为骑手管理模式的原因,其实本身其中一部分有交社保需求的人到底按多少比例交,以及多少传导到我们身上情确实还不太明朗,我们首先要肯定的是,肯定不是有雇佣关系的负担在美团身上,因为中间隔了这么多层,最终传导多少,一层一层的递减可能都会有影响,这个我们也在谨慎评估,如果非要拿一个数,大概算5-10%的配送成本吧。我们现在一单的外卖配送成本Q3大概是7块4左右,这个在过去几个季度都是一直下降的,但是我不排除在现在这个格局下,包括竞争,冬天给高质量骑手涨点工资,可能稍微会回一点,到7-8块的水平。长期来讲,这些配送成本还是可以给C端消费者和商家的。

Q:配送成本是和距离、客单价,甚至天气有关的。随着规模的扩张,每单的成本下降是比较快的。所以未来的空间在哪?像北京这种城市,它的单量已经到上限了。

A:其实也还有空间。首先在现在的模式下也还有提升空间,订单密度没有完全饱和因为外卖生意是蜂窝状,一个一个区域的,每个区域的订单密度也有不平衡,不是所有区域的订单密度都达到了最终状态。然后在模式创新上,我们也在探索可以明显降低配送成本的模式。其实也不是所有客户都需要30分钟送达,有时候可以做一些集中配送,这样也便宜。我们正在试点一些集中化的配送,还有无人配送的介入也会发生很大的改变,这些都是在模式上做一些颠覆性的改变。

Q:假设我们未来盈利的话,稳态是

A:首先中国的外卖盈利模式和国外的会很不一样,中国是每单微利,但是通过超大单量,合计赚很多钱的一个盈利模式。

Q:低线城市这块,竞争无非就是商家运营、骑手运营、用户运营这些,但其实商家和骑手没有什么忠诚度的,但是用户粘性是相对

A:商家转换成本其实比用户高。

Q:但是商家可能在两个平台都接单?

A:如果同样一个平台,能把你高峰时段的所有产能都满足,然后也给你足够好的配送体验,整体上你店的经营效率会更高,所以商家只选择一个平台可能性挺大的。

Q:但是对他们来说,厨房的产能永远都是过剩的?

A:没有,因为外卖很有时效性,高峰时段商家产能很多时候都是有瓶颈的。

Q:这三个维度商家骑手用户对美团的重要程度排序

A:都很重要。

Q:饿了么非餐的比例更高,大概占比10%?这块怎么去看?会不会对我们有一定威胁?

A:首先非餐外卖的单位经济模型和餐厅完全不一样,因为这些本地零售商家的成本结构和餐厅不一样。它的毛利率和经营利润率都很低,餐厅的经营利润率很低,但是毛利率其实很高,有很大的改造空间。但是这些零售商家没有那么大的改造空间。这些商家的毛利率很低,它无法接受一个高的takerate。我们也好,阿里也好,现在做这个生意都很差,每做一单的单均亏损远高于做一单餐饮外卖,所以谁做的越多,就亏得越明显。我们现在这个订单占比可能连5%都不到,阿里占10%,相对都比较低,所以非餐配送对整个配送网络运营效率的提升非常有限,根本不足以弥补损失,但是我们认为长期来讲,非餐配送会对配送网络有潜在提升的可能,所以我们也在做这个业务,在探索这个业务,没有完全不做,这也是新业务中属于相对重点、还要去探索的。但我们认为在现在的业态的配送模式下,目前这个UE是不够的,目前on-demanddelivery的主战场还是餐饮外卖。但是随着零售业态也在不断迭代,我们本身配送的网络、技术的演进,到未来能产生一个能结合得更好的模式,让整个网络的效率提升,本身每一单的UE也是work的,未来有潜在的这样的机会,但现在还没有,没发现,大家都在探索。

Q:长期来看我们有一个想法,您看对不对,我们认为外卖业务最终替代了餐饮店的租金,如果租金涨的比人工快,这个业务应该是越做越好的,是一个可以和时间做朋友的业务?

A:你这是其中一个点,就是刚才讲的替代了餐厅成本结构中的一部分,改善了它的成本结构,但其实在我们看来,外卖这件事不仅替代了到店餐饮,它取代了整个吃的大盘,包括你自己在家做饭,它替代了一部分在家的需求。它既替代了到店消费,也替代了在家做饭的需求,因为有的人压根不到饭店吃饭,但他也需要吃饭,然后他吃饭的需求可以被外卖满足。相当于替代了一部分供应链的需求。所以为什么刚刚Scarlett说有一部分低端需求没有被满足,大家现在看到曲线说方便面在迅速下降,现在有一点抬头的趋势,其实就是那部分低端发现外卖有一点没有满足他的需求。

Q:但是现在我发现生鲜配送越来越快了,所以会不会有一部分外卖需求会被生鲜替代?

A:但是你去问问零零后,生鲜配送到他家里,他也不会做饭。快手菜本身也是一个我们在探索的新零售领域。

Q:会大力发展吗?

A:在谨慎探索,新零售一定会探索一个方向,但是具体是比如说开大店还是开小店,怎么开,在什么地方开,不是完全说follow盒马的。

我们到时可能会看,因为开大店的话capital expense会很高,不可能开很多个大店,小象和快手菜在我们美团是覆盖周围三公里。如果不开大店开小店的话,那就可以在一个区里面开更多小店,这样覆盖三公里,那我们快手菜的覆盖范围就会更大,但这个我们具体会去做研究。

Q:明年能开起来吗?

A:现在没法做预测,可能的情况是我们会控制数量。

Q:快驴业务明年的情况?

A:首先这是两个负的吃的产业链上的业务,轻业务,我们会重点去拓展。目前肯定还是以提升商家渗透率为第一目标。收入可能会增长的比较快,因为一块钱的投入就是一块钱的收入。

Q:这块每年的亏损

A:今年还不大,可能10-20亿,很小。

Q:我们外卖这个业务里面有一群客户,应该是当今中国最勤奋的一帮年轻人,天天加班,吃外卖。这部分人只要是我们的高粘性客户以后,将来的客单价会逐渐上升的,我们有没有一个系统的筛选方法,把这部分人拎出来,专门针对这部分人做业务?这个是怎么衍生出来的?88会员实话实讲对我们的打击很大,尤其是对我们比较高端的客户。

A:关于打击大,你们有什么数据支持吗,能不能分享一下?

Q:我有一点班门弄斧的感觉,说一下我的看法。以前比如我可能美团饿了么两者选其一,情况是我不用淘宝,但是我老婆用,我老婆用我的点,其实我以前是用美团外卖的,我在深圳。在深圳其实你们的市占率非常高,但即使是在这种城市,我个人认为我们还算高质量客户嘛,她一旦转换,理由就非常简单,因为她是88会员嘛,好像有一个淘气值1000分以上,很便宜就买到了,她一转换过去,我们全家一个月我算了一下光外卖费用贡献了至少500块钱,它会把一大群人全部吸引过去。我那天看你们的ASP,我当时就说三季度的ASP上涨速度可能要放缓,我就觉得是88会员导致的。

A:那倒不是,ASP上升慢主要是是宏观导致的。这个事情是可以算账的,88会员有1000多万人,其中可能只有一半是我们定义的高质量用户,那么剩下的这几百人当中,因为88会员倒向饿了么的更小。所以这个影响应该比大家想象的少。我们也会对这一部分人做动作,比如推出我们的会员体系。

Q:我发现美团是少有的做OTA的同时在架构里把机票酒店分开的。是不是因为你们没法把高端客户区分出来?

A我们不是按照OTA的思路来做的,也不是因为没法区分高端用户。我们是要服务有店铺的商户的,酒店业务只是大的到店业务的一环,虽然它占比挺大,占到了到店业务的25%,但也不是多么特别了不得的量,只占总收入10%。我们的获客成本很低,都是从高频业务转换过来的,这是其他垂直OTA平台不可比拟的,所以我们称之为变现,而不是投入。

Q:下一个问题是关于摩拜的,我们的单车投入好像很低,今年好像就折完了。

A:因为他们觉得很难估计损失,所以就会计师要求做2年的折旧,实际的使用年限应该比折旧的时间来的长。另外现在700万辆单车肯定过多,我们会压缩车的总量,大概到500万左右。新车的配置成本会也会降低。所以未来单车的成本有挺多的下降空间。

Q:我们二季度才增加了4千万单车,那是不是每年也就1.6亿来购置单车?

A这应该不是一个稳态。但是可以用预计维持500万单车,结合购置成本来推算一下。

Q:未来摩拜是不是自己赚不来钱,但是成为重要的广告渠道?

A国外是通过广告渠道来盈利的单车。我们当前最重要的还是先通过精细化运营减亏,之后再探索新变现渠道。

Q:下一个问题是关于快驴,现在它一个月的GTV能达到4亿。那今年GTV大概30亿,明年目标是120亿?

A快驴因为都是自营,所以GTV基本就是收入了,关于明年的收入预期,广告上的120亿应该还是用来提振市场信心,实际上可能比它高也可能比它低。

Q:那再往下延伸,从第二曲线来说,我们觉得外卖是继团购之后的第二曲线,快驴是下一个第二曲线。做好了可能再造一个新美大。

A对,快驴是一个大机会,这是少有的餐饮市场里能够规模化的机会。

Q:美菜会不会觉得你们不地道,投资美菜之后自己又做快驴。

A之前投资快驴的时候,刘传军问过王慧文以后美团会不会自己做这块业务,王慧文回答了会。我们说了实话以后刘传君依然接受了投资,说明当时认为两方合作有价值。快驴的团队已经存在两年了,只是今年才开始着重发力。

而且美国的US FOOD和Sysco两家市场份额都不超过25%。说明这不是一个会被完全垄断的市场,赛道足够宽阔,可能刘传君也是想明白这一点之后才接受的投资。

Q:我们做快驴的业务是不是有优势?因为我们不是纯粹的乙方,以后会不会用美团引流方面的优势来吸引商家,更进一步,未来我们会不会用美团的牌子来给商家做认证,这样选择SKU的方面在我们手上,而不是完全在商家那一端。

A:我们的策略是做全品类供应商,我们的优势在于获客和销售的能力比市面上任何一个独立玩家都要高,我们的议价能力体现在对供应商那一头,而非商户那一头。目前为止我们相比美菜的主要优势还是我们所掌握的B端资源,我们可以直接在现有的资源里做推广,美菜要完全重新开发。我们应该不会以一个纯甲方的方式来服务商家,应该还是他们缺什么,我们送什么。

Q:那这样快驴在其他方面就和美菜、送小菜没有区别了?

A:放到实际运营里,运营上的细节就可以成为竞争优势,我们未必需要一个很大的逻辑上的差异。比如说美团这么多年下来培养的强执行力也是一个很好的竞争优势。我们之前就已经在深入地和b端来往,现在只是增加了一个新的服务,而它是完全2B的。即使我们和其他人的逻辑相同,结果也不会一样。

Q:我们的GTV达到什么规模,我们可以产生规模效应?

A我们的商业模型上和Sysco有些不同,我们更像amazon。Sysco不是全国同一套的配送体系,它的全国规模是通过并购发展起来的,而我们打算通过自建的方式达到全国规模。首先我们要做到正毛利,然后我们要达到正contribution margin(我们把费用拆成可变的和固定的,contribution margin=毛利-可变费用),再做大之后,固定费用会不断摊薄,这时候就能实现整体盈利,现在我们已经做到正毛利,至于什么时候能达到后面两个阶段,因为业务年中才正式启动,所以我们没法给一个特别确定的答案。因为美菜的现在contribution margin已经为正,所以我们肯定也可以做到,最后看行业天花板是否会限制我们盈利—这也不太可能,现在行业互联网渗透率不到1%,未来有广阔的增长空间。

Q:我也分享一下我的研究成果,Sysco在30亿美金的时候能够达到规模效应是因为他们的SKU增速比GTV增速小很多。如果像美菜一样在到达150亿规模的时候才实现规模效应的话需要亏很多钱。我在意议价能力就是因为,如果我们只做一个品类做到30亿,我们早就能实现规模效应。

A:就品类策略而言,一般不太可能在我们挑选品类的情况下还能把平台做起来的。我们的品类策略和超市一样,首先有获客品,一般是标品—只有真假之分,加上折扣容易说服没有电商采购习惯的老板们在我们平台上下单。然后是提高粘性的生鲜产品,最后是肉一类的高利润产品。我们希望提升在商家整个采购钱包里的份额,当我们的占比够高,以及区域的订单规模够大,规模效应就会显现。而且很大程度上规模效应是表现在区域上的,而不是全网对全网的规模效应。说到只做单品类,这是我们16年试点的时候犯下的错误。我们挑了一些品类,发现我们做不到一个大规模,我们一定要打一个组合拳才能抢到市场。

Q:我一直在想这样的场景:商户从我们这里进货,我们给它贴一个“美团认证绿色食品”的标签,正好前一段时间速冻调理包的事情让大家很恶心,我们的认证就可以防止这种现象。如果能做成认证的生意,那是很好的,比Sysco还强。

ASysco也有做贴标签的生意,有种说法是Sysco7~9成的利润都是自贴标签产生的。

Q:对,我这里有一个问题,比如intel什么么好,因它可以做到品牌外,Sysco就做不到品牌外,但是美团应该可以的。

A这个蓝图很美好,但是它要求很强的运营能力和供应链管理能力。在每一步的运营和执行中都不可以出错。

Q:谢谢!我也提个小建议,之前听了投资者关系交流会,我觉得你们不需要忌惮让投资者知道到店业务GTV在下降的事实,这很正常,而且我们广告业务的营收在不停增长。

A对,到店业务是不看GTV的,只要看营收就好。广告业务不产生GTV,它直接计入营收。而且阿里不存在非闭环交易,不存在在淘宝上下单而不走支付宝的交易,所以它的GPV会很高,但是存在在大众点评上看到而不购买团购券,直接去商户消费的用户。对于GTV的口径,我们的招股说明书说得很严谨,没有提到过广告。我们的承销团队可能对我们业务了解的比较清晰,其他分析师可能不是那么清楚。

Q:打车业务发展的怎么样?

A我们暂时没打算扩城市,在现有的两个城市里会暂时收缩,把亏损压到很低的程度。除非我们摸索出了一种可以挣钱的模式来做这个业务,我们不会特别发展它。

Q:5年之后我们的业务版图会是什么样子?到店和外卖会衰弱么?

A不会,5年后到店和外卖业务肯定还是很大,但是新业务的占比将会显著上升。比如快驴和我们的ERP系统RMS(restaurant management system)。

Q:餐饮SaaS现在是怎么收费的?

A一开始我们是卖硬件的,一次性收费,但是长期来说我们可能会收年费,现在已经给商家免费用了一两年,未来我们可以把更多业务与它联系起来,它的核心是商家的数字化运营,这无论对我们的C端还是B端都有很大的好处,比如它与我们其他业务如快驴的对接。

Q:但是它自己的收入空间是比较可以预测的吧

A对,更多是增加粘性、获取数据等协同效应。

Q:还有其他项目可能会做的很大么?

ARMS有希望,收单等无论C端还是B端的业务都可以和它结合在一起。然后金融业务也有想象空间,它和RMS紧密相关,而且B2B业务和RMS也有关系,我们掌握了数据以后就可以更好地准备产品,这是美菜这样的垂直玩家做不了的。

Q:现在有多少商家用我们的EPR系统

A大概10%,我们的EPR有一共40多万年度活跃商家,占我们平台活跃商家的10%。

Q:现在牌照还没有放开,未来放开以后你们可以用现金流为依据给商家贷款,这也是只有你们可以做的吧,银行都是抵押死的?

A如果是说对商家贷款,这部分业务目前还很少,未来暂时也没有计划大力发展,一方面是出于谨慎风控,另一方面是我们还没有想好如果做这个业务的话我们要赚什么钱。

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