撰文/邵蓝洁 万霁
编辑/ 陈芳
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工作日晚上八点，上海静安区体育中心音乐缭绕，三支队伍在这里跳着风格不同的广场舞。附近开业数天的德国超市奥乐齐（ALDI）同样热闹，有三四十人在不到500平方米的门店内购物。
虽然很多人对奥乐齐不熟悉，但其在中国零售业早已名声大噪。这家创办于1913年的德国折扣超市最初以杂货店起家，后凭借自营商品和优惠价格在欧美市场、澳洲市场打出一片天地。中国零售商们出国考察时，奥乐齐和开市客（Costco）是最常打卡的地方。
而现在两家外资零售企业均进军了中国。6月13日，美国会员式仓储量贩店开市客发文称，其位于中国的首家店——上海闵行店将于8月27日开业。八天前，奥乐齐刚进入中国，就在上海静安区、闵行区同时开设了两家店。
其中，奥乐齐静安店位于江宁路上，周边二手房价每平方米在7万到13万之间。进入店内迎面而来的是果蔬区，往里走是生鲜区、食品区、堂食区等。和外界猜测的不一样，店内并非全是进口商品，国产占比超过了预测。店内有很多面向中国本土市场的产品，如国产松花皮蛋、咸鸭蛋、风味辣酱、竹筷子、泡椒凤爪等，收银台热柜里还放着包子。即便是进口产品也根据中国市场的口味做了调整。
为了顺应中国市场的新零售浪潮，奥乐齐店内还加入了两种自助买单模式，一种是通过机器扫描二维码买单，和盒马类似；另一种方式是用微信扫描二维码，注册后即成为奥乐齐会员，支持3公里配送。
显然，为了进入中国，奥乐齐做足了准备。在开线下店的两年前，奥乐齐于2017年3月入驻了天猫商城，店铺有36万粉丝，近距离观察中国市场，摸清中国消费者的消费习惯，为在中国开店做准备。
奥乐齐吸引的是两类人：一种是外国人或有海外生活经验的人，另一种是附近的居民。前者是因为熟悉，后者是想尝鲜。AI财经社探店时，现场30名顾客多为附近的居民，只有两位是外国人。
地理位置上，一同开业的奥乐齐闵行店要差一些，靠近外环，位于古美生活购物广场。该购物广场内有一家营业多年的世纪联华超市。为了抢夺客流，奥乐齐要不可避免地与其打一场持久战。
即将开业的开市客距离奥乐齐闵行店19公里开外，离市区更远，与奥乐齐小型门店模式不同，开市客足足有2万平方米。从外表看开市客像一个巨大的工厂，周边草坪、道路尚在建设中。这里曾是富士康的工厂，如今富士康工厂已迁往苏州，只留下小部分办公人员。
进军中国前，开市客同样先在线上进行了试水。2014年10月，开市客入驻天猫旗舰店，最初只有100个SKU，如今店铺有145万粉丝。
AI财经社到达开市客门店时是深夜十点，其仓储区内部依然灯火通明，时不时的有加班人员进出。现场知情人士称，加班人员几乎都是开市客的供应商，他们在为开市客开业做最后的准备，加班到凌晨1、2点是常有的事。
该人士称，开市客对中国很重视，这家店投资了几十亿。虽然目前开市客还没开业，但效果不错。AI财经社获悉，近几个月有不少人来办定价299元每年的开市客会员卡，有时会排队到晚上。还有人专门为了打卡开市客门店，从市区打车前来拍照再离开。
除奥乐齐和开市客外，日本最大的折扣店唐吉诃德也被曝出将在中国开店。据港媒报道，唐吉诃德中国首家折扣店将于今年7月在香港尖沙咀开业。还有更多的外资超市在前往中国的路上，外资零售大有卷土重来之势。天猫方面透露，英国Sainsbury’s、西班牙Dia、荷兰Albert Heijn、意大利Coop、iper、Eurospin等全球20大超市已和天猫达成独家战略结盟。
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这不是外资零售第一次大举进入中国，几十年前就有一股外资潮涌入中国，只不过那是一段不算美好的记忆，很多企业最终的结局是黯然退出。
24年前，中国零售市场的大门刚刚打开，一块尚未开垦的新大陆闪闪发光，全世界的零售品牌一拥而进。1997年8月8日，好又多广州天河店开业时万人空巷，人们像逛庙会一样挤进这个5.5万平方米的大卖场。对于大陆首店，投资方台湾诚达集团和宏仁集团颇为重视，特意包了一架波音777拉嘉宾助阵，开业当天营业额就超500万元。
三个月后，来自荷兰的仓储会员超市万客隆在北京延续了火热。1997年11月8日，北京万客隆洋桥店开业，当月就创下了日销500万元的佳绩，第一年销售超8亿元，这个数字即使放在今天也颇为亮眼，可知当年的火爆程度。
可惜的是，万客隆后来在会员制和大卖场间摇摆不定，让会员卡形同虚设，后来逐渐没落了。到了2007年9月，万客隆四道口店开业时已完全是大卖场的样子。三个月后，万客隆惨遭卖身，49%的股份被韩国乐天玛特所购。
图/视觉中国
一南一北，殊途同归。好又多因无法解决供应链和资金链的难题，最终委身沃尔玛。2007年2月，沃尔玛以5亿美元的价格拿下好又多35%的股权；后又进行了二次收购，总共耗资约10亿美元，这是当时零售业最大的一笔收购。
万客隆和好又多的失败，丝毫不影响其他外资零售进入中国的决心。背靠韩国乐天集团的乐天玛特，拿下万客隆之后，次年便以48.7亿港元拿下江苏时代超市66家门店。2009年底，乐天玛特在中国的门店已达100家。
乐天玛特并不知道，它的命运最终和万客隆一样。乐天玛特曾计划，到2018年中国门店要达300家，现实很残酷，受业绩不佳影响2018年乐天玛特清空了在中国的93家店。巧合的是，出售对象之一是曾一起竞标时代超市的物美。
同样来自韩国的“难兄难弟”易买得超市已先走一步，2017年9月，易买得卖身卜蜂莲花。撤出之前，这家进入中国已有20年的超市只剩下位于上海的5家店，令人唏嘘。
在进入中国的外资零售品牌中，TESCO是最浓墨重彩的一笔，投入高、规划长远，却不持久。2004年，TESCO收购了台湾顶新集团旗下乐购超市50%的股权，并以“TESCO乐购”的名字进入中国内地，两年后增持至90%，2009年全部控股。
对于晚进场十年的劣势，TESCO丝毫不在意，对同行们的厮杀也不关心，依然保持着正宗的英伦范，动作按部就班，开店、建物流中心、准备供应链，盘算着如何实现千亿营收的大计。最终TESCO失败了，没能后来者居上，2014年134家店和19家购物中心全部被华润接盘，最终败走中国。
所有外资零售品牌中家乐福和沃尔玛算得上是剩者为王，但也非一劳永逸，他们一直在经历不同程度的“淘汰”。
2004年，家乐福与首联集团联手引入欧洲社区生鲜冠军超市，首家门店落子北京劲松，近3000平方米的卖场九成是食品，生鲜食品占比超50%。两年后，8家冠军超市因业绩不佳全部关门。四年后，家乐福又引入express超市，首家店开在北京东花市，营业面积约4700平方米，70%~80%产品为生鲜、杂货食品，最终也无疾而终。
图/视觉中国
进入中国的24年里，家乐福的门店也经历多轮关闭调整。老对手沃尔玛最近也是频繁关店，其2009年还推出过惠选超市，这种小型业态选址接近社区，价格比大卖场还要低，号称5年内开出1000家店。然而，仅仅过了三年，惠选超市就销声匿迹。2018年，沃尔玛再开惠选超市，只不过此惠选非彼惠选，是一家智能超市。
回过头看，从1995年至今，想要在中国市场上大展拳脚的外资零售品牌不下20个，但绝大多数都失败了，寿命最长的有20年，最短的只有一年半。在中国这个发展前景广阔的市场，外资零售品牌是又爱又恨。
最近消失的是折扣超市迪亚天天。相比其他品牌进入中国创造的轰动，迪亚天天毫无存在感，2003年进入北京，大部分消费者却不知道这是一个外资品牌。苦心经营十年后退守上海，2018年4月，迪亚天天被苏宁接盘。彼时，奥乐齐正在秘密筹建中国的门店和供应链。
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首批开业的上海两家店被奥乐齐称为“试点店”，特别为中国定制，和德国本土门店有明显的区别。在过往20多年的时间里，外资零售一直困扰于一个问题，如何平衡自身特色和本地化，这是一道送命题。
万客隆刚开业时，工业化的风格，高高的货架、批量的商品，只接受会员购买，拒绝1.2米以下的儿童进入，都是当年消费者闻所未闻的事，但这正是会员制仓储式卖场的应有之义。
“我们的定位就是服务大宗专业顾客，这些解释无论怎么说都无济于事，个人消费者觉得被忽略，抱怨和投诉很多。”时任万客隆副总经理杨晓红无奈地说，这最终导致万客隆“变形”。从商品结构到卖场布局都在悄悄发生变化，万客隆从仓储会员业态的蓝海走向了列强环伺的大卖场队伍，不战而退。
只能说，万客隆进入中国的时机不对，太超前了，中国消费者会员制的消费习惯还没养成。同样打会员概念的开市客直到20多年后才进军中国。
接手万客隆的乐天玛特吸取了教训，却又矫枉过正。原乐天玛特北京工作人员告诉AI财经社，中国市场的主管和一把手都是由韩国人担任，决策也由总部制定，常常落后于市场。乐天玛特2012年曾提出过“彻底本土化，活用本地人”的原则，但作用不大。虽然超市运营是中国人负责，但门店开发仍掌握在韩国人手里，一有矛盾最终还是韩国人拍板。
很长一段时间里，TESCO乐购的高管队伍里只有两名中国人，分别负责政府对接和人力资源，在关键的运营岗位，清一色是英国人。早期，TESCO乐购门店照搬英国模式远离市中心，消费者需要开很久的车才能到达，体验并不好，卖场里的进口商品价格还有点贵。
图/视觉中国
毫不意外，TESCO没能打动市场，最终败走中国。当然，TESCO撤出中国还与其总部业绩不佳密切相关。2014财年TESCO创下了成立96年来的最大亏损——57.4亿英镑。在委身华润之前一个月，TESCO出售了美国业务，次年又出售了韩国业务，英国总部还深陷财务造假漩涡，无法顾及远在千里之外的中国市场。
好又多走向了另一个极端，过渡本土化——加盟泛滥。在沃尔玛收购的100多家门店中，仅有30家左右是经过批准的外资门店，其他70多家是不同内资背景的加盟店。快速上马的加盟店导致好又多门店产权混乱，在管理上失控，最终传导到供应链和资金链上。
2004年，好又多深知难以重现往日光辉，在秘密寻求收购方时，它的台湾兄弟大润发已选择套现离场。尽管对外报价20亿美元，但最终沃尔玛用一半的钱就搞定了好又多。
天时地利人和，外资零售想要在中国扎根缺一不可。冠军超市的出现在2004年的北京属于“异类”，当时的消费者还热衷于在农贸市场、菜市场购买蔬菜水果，冠军超市第一家店50米处就有一个农光里菜市场。
相比之下，冠军超市面积小、种类少，主打的安全可追溯吸引力低，难以与菜市场抢客流。2005年就亏损了一千多万元，改造后仍不见成效。如今面积两三千平方米的社区生鲜超市走得正是当年冠军超市的路子，但今非昔比，现在是风口，十五年却前是先烈。
迪亚天天同样如此，主打价格低廉，但十多年来自有品牌的折扣超市并没有成为消费的选择之一。当然迪亚天天自身的经营弊病也颇多，在欧美市场占据50%以上的自有品牌在中国仅有20%，甚至最后下降到10%，完全丢失了自身的特色。
况且，2005年之后，电商的崛起让外资零售商更是进入了另一个次元的竞争，这是近十年来中国零售业最大的“本土化”特征，遗憾的是，没有一家外资零售作出有效的应对举措。
04
有了那么的外资零售先烈们，外界好奇的是气势汹汹开辟中国市场的奥乐齐和开市客能否在中国站稳脚跟？这样的质疑从入驻天猫时就一直存在。
中百集团总经理万明治曾在奥乐齐天猫店上线时公开表示，如果奥乐齐照搬欧洲市场定位、照搬欧洲商品供应链、轻视市场宣传，奥乐齐难以在中国站稳脚跟。此外，也有业内人士对奥乐齐在选品、供应链、服务上的本土化表示担忧。
当前看来，奥乐齐的供应方多为本土供应商，选品也契合中国消费者的需求。这使得，奥乐齐在中国市场的定位似乎变了味。以折扣店著称的奥乐齐到中国成了一家类似盒马的生鲜超市，甚至是“自带光环”的德国进口超市，而非平价折扣店。这与其在国外大受欢迎的特色背道而驰。
在最关键的产品竞争力——价格上，奥乐齐并没有占据太大优势。例如，由于处于新店开业期，奥乐齐部分商品推出了限时优惠。一盒4颗装佳沛阳光奇异果售价33元，平均一颗奇异果8.25元，比水果连锁店要贵一些。
进口商品价格上，奥乐齐同样没有拉开距离。例如网红韩国面膜Mediheal的一款10片装面膜在奥乐齐售价为125元，单片12.5元，而该品牌在天猫聚划算上每片7.6元。
有不少人来奥乐齐门店并不是为了购物。AI财经社在店内看到，一位女士让自家孩子站在印有奥乐齐标示的指示牌前拍照，上传朋友圈。另一些居住在上海的海龟在社交网络上打卡奥乐齐，怀念留学时光。
在德国，奥乐齐的自营体系十分成熟。所谓自营，是指跳过品牌、中间代理商多个环节，超市直接向工厂发设计，工厂生产后运输至超市的仓库或门店。因此相对于市场价，奥乐齐自营商品价格会便宜很多。
美国本土巨头沃尔玛进入德国市场时就遇到过奥乐齐的阻碍。有报道称，奥乐齐商品价格比沃尔玛低约22%，这导致沃尔玛在德国市场无法快速扩张。事实上，在沃尔玛的大本营美国，奥乐齐也计划以每年新增100家门店的速度扩张。
低价是奥乐齐和开市客进入中国市场的最大筹码，外界之前颇为期待两家外资零售进入中国，就是希望其能将国外的优质低价带入中国，让中国的消费者也能享受到国外消费者同等的消费待遇。
然而，从奥乐齐的门店看，至少在价格和供应体系两方面，奥乐齐尚未形成完善的自营体系。而市场的大环境是，中国有不少企业靠自营闯出了一条路，如淘宝心选、网易严选、小米有品、名创优品等，生鲜方面有原产地直采的生鲜超市，他们都是奥乐齐的竞争对手。
奥乐齐也未做充足的消费者教育。当大部分中国消费者怀着买进口商品的预期走入奥乐齐时，最后发现并非如此，店内有不少本土化商品，并且价格还不便宜。在如今的消费环境下，消费者能长期买单吗？
门店数量和地理位置是另一个障碍。奥乐齐在中国市场的定位类似社区生鲜店，在利润微薄的折扣零售店行业，实现盈利的前提是形成规模化效应。但开在上海的两家奥乐齐门店却相差近20公里，且辐射范围以附近居民为主，知名度和服务范围有限，奥乐齐总部是否愿意向中国市场投入足够多的资金有待考察。
奥乐齐和开市客有一个相同点，店址没有选在黄金地段，而是居民区，周围居住着不少外国人。从选址看，奥乐齐和开市客都想从熟悉的客群入手，继而扩大在中国的市场份额。但挑剔、发展快速的中国市场却不一定会往奥乐齐和开市客所期待的方向发展。
中国市场和奥乐齐、开市客熟悉的欧美市场不同，由于中国人工成本相对较低，中国消费者购买生鲜、折扣商品的渠道不只是折扣店，有很大一部分比例是在线上。欧美消费者有一周开车去一次超市采购的习惯，但在中国市场，选择很丰富，物流配送足够支撑生鲜的快速送达。
另一方面，随着中国零售企业成熟、互联网巨头加入、大卖场时代远去，中国零售市场的打法和十多年前沃尔玛进入中国时有很大不同。尤其是近一两年，以盒马、超级物种为代表的新型生鲜超市屡见不鲜，传统超市在这拨新物种浪潮下都经历了一场洗礼，竞争力正在加强。
奥乐齐和开市客想要在中国站稳脚跟，不重蹈前辈覆辙不是一件容易的事。
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